Comprar una herramienta de IA o desarrollarla a medida

Introducción

La pregunta suele llegar así: "¿nos compramos una herramienta o nos lo desarrolláis a medida?". Está mal planteada, y no por capricho terminológico. Presupone dos opciones cerradas cuando en la práctica hay al menos cuatro, y la decisión rara vez es la misma para todos los procesos de una empresa.

Este artículo propone una forma distinta de decidir: no elegir entre comprar y desarrollar, sino identificar qué parte del problema es común a cualquier empresa del sector y qué parte es propia. Lo común se compra. Lo propio, si de verdad lo es, se construye. La mayoría de las veces la respuesta acaba siendo mixta.

El terreno ha cambiado

Hace diez años la disyuntiva era real: o un producto cerrado o un desarrollo desde cero. Hoy hay capas intermedias que cambian el cálculo.

Se puede contratar un producto de mercado y usarlo tal cual. Se puede contratar ese producto y conectarlo con los sistemas propios. Se puede construir sobre servicios existentes, sin desarrollar la parte difícil (los modelos, la infraestructura de ejecución) pero sí la lógica del negocio. Y se puede desarrollar todo, opción que para una pyme casi nunca tiene sentido.

La tercera vía es la que más ha crecido y la que peor se entiende. No es "desarrollo a medida" en el sentido clásico: es integración y lógica propia sobre piezas que ya existen. El esfuerzo se concentra en lo que distingue a la empresa, no en reconstruir lo que ya está resuelto.

Los datos apuntan en esa dirección. La OCDE observa que las pymes tienden a incorporar capacidades digitales avanzadas a través de plataformas y servicios existentes, en lugar de desarrollarlas internamente, precisamente porque les permite acceder a tecnología que no podrían construir por su cuenta (OCDE, 2021).

Qué preguntar antes de decidir

¿El proceso es común o es tuyo?

Es la pregunta que más ordena. Facturar, llevar la contabilidad, gestionar nóminas o enviar correos comerciales son procesos que funcionan igual en miles de empresas. Comprar ahí es casi siempre lo correcto: hay productos maduros, con años de correcciones encima, y ninguna empresa gana ventaja por tener una facturación distinta.

Lo propio es otra cosa. Suele ser un criterio acumulado con los años: cómo se prioriza un pedido urgente, qué hace que un presupuesto sea rentable, qué señales indican que un cliente va a irse. Eso rara vez está en un producto de mercado, porque el producto se diseñó para el promedio del sector y usted no es el promedio.

Una advertencia importante: mucha gente cree que su proceso es único cuando solo es distinto. Distinto significa que se hace de otra forma; único significa que hacerlo de otra forma le da una ventaja. Si el proceso es distinto pero no aporta ventaja, adaptarse al producto suele salir mucho más barato que replicar la peculiaridad.

¿Quién va a mantenerlo dentro de tres años?

Un producto de mercado se mantiene solo, en el sentido de que el proveedor publica versiones, corrige fallos y se adapta a los cambios normativos. Ese coste está repartido entre todos sus clientes.

Lo que se construye a medida lo mantiene alguien, y ese alguien se paga entero. No es un argumento en contra: es una partida que debe estar en el presupuesto desde el principio. Los proyectos que envejecen mal no suelen fallar por el desarrollo inicial, sino porque nadie previó quién se ocuparía cuando cambiara el sistema con el que se integraban.

¿Cuánto encierro estás aceptando?

Comprar implica depender de las decisiones de otro: su hoja de ruta, sus precios, su continuidad. Es un intercambio razonable, pero conviene mirarlo antes de firmar y no después.

Dos preguntas concretas ayudan. La primera: si mañana quisiera irme, ¿me llevo mis datos en un formato utilizable? La segunda: ¿la lógica de negocio que estoy configurando dentro del producto es exportable, o se queda ahí? Un proveedor solvente responde ambas sin incomodarse.

¿Qué pasa si tarda seis meses?

La velocidad importa menos de lo que parece, salvo cuando importa mucho. Si el proceso está sangrando dinero cada semana, una solución comprada que resuelve el 70 % la semana que viene vale más que una a medida que resolvería el 95 % dentro de medio año.

Si no hay urgencia, el argumento se invierte: media docena de meses no cambian nada y conviene construir bien lo que va a quedarse años.

Errores frecuentes

Comprar para un proceso propio y acabar adaptando la empresa al producto. Ocurre cuando se elige por precio o por prisa. El síntoma es reconocible: aparecen hojas de cálculo paralelas para hacer lo que la herramienta no contempla, y al cabo de un año hay dos sistemas en lugar de uno.

Desarrollar para un proceso común. El caso contrario, y suele nacer de una conversación entusiasta. Construir un gestor documental, un CRM o una herramienta de facturación cuando existen decenas es gastar dinero en llegar donde otros ya están.

Comparar el precio de la licencia con el precio del desarrollo. No son comparables. Una licencia es un coste recurrente sin final; un desarrollo es una inversión inicial más un mantenimiento recurrente menor. La comparación honesta se hace a tres o cinco años, contando ambas partidas y el tiempo interno que consume cada opción.

No probar antes de comprometerse. Casi cualquier producto permite una prueba con datos reales, y casi cualquier desarrollo admite empezar por una parte acotada. Comprometer un presupuesto entero antes de haber visto nada funcionando es asumir un riesgo que se puede evitar.

Cómo suele quedar la respuesta

En una pyme, el reparto razonable acaba pareciéndose a esto.

Se compra todo lo que es común: la gestión, la contabilidad, el correo, la atención básica, las herramientas de productividad. No hay ventaja competitiva escondida ahí y el mercado ofrece opciones maduras.

Se construye la capa que conecta esas piezas con el criterio propio: qué se prioriza, qué se escala a una persona, qué se considera una excepción, cómo se decide. Esa capa suele ser pequeña en líneas de código y grande en valor, porque contiene lo que la empresa sabe y nadie más.

Y se deja sin resolver, conscientemente, lo que no compensa. Es la parte que menos se dice en una propuesta comercial y la que más confianza genera: hay procesos cuyo volumen no justifica ni comprar ni construir, y lo correcto es seguir haciéndolos a mano.

La pregunta útil, entonces, no es si comprar o desarrollar. Es qué parte de esto sabe hacer el mercado mejor que yo, y qué parte sé hacer yo mejor que el mercado. La respuesta a la segunda suele ser más pequeña de lo que uno cree, y precisamente por eso merece la pena construirla bien.

Referencias

OCDE. (2021). The Digital Transformation of SMEs (OECD Studies on SMEs and Entrepreneurship). OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/bdb9256a-en